Le cabinet nordmann, sponsor de l'équipe EHESP du 4L Trophy 2020 !
4 Ailes pour la santé publique : suivez l'aventure de deux élèves directrices d'hôpital
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"L’aventure avait pourtant débuté un an auparavant… Nous nous sommes rencontrées à l’EHESP au printemps 2019, avec pour projet commun de nous lancer dans l’édition 2020 du rallye 4L Trophy.  Il s’agit d’une course solidaire et sportive à bord d’une Renault 4L, au départ de France, jusque dans le désert marocain, pour destination Marrakech. Nous avions chacune des amis et connaissances qui avaient participé au 4L Trophy et nous avions très envie de relever à notre tour le défi.

Mois après mois, notre projet s’est construit avec deux objectifs principaux. D’une part, transporter de nombreux dons (médicaux, fournitures scolaires, sportives, numériques, denrées alimentaires) au Maroc pour l’association Enfants du désert. Cette association, active depuis près de 15 ans, œuvre pour améliorer l’accès aux soins et à l’éducation des enfants habitant le désert marocain. D’autre part, proposer un projet intergénérationnel par l’organisation d’une correspondance sous forme d’objets (bracelets et porte-clés) entre les personnes âgées de deux EHPAD et les Enfants du désert. C’est ainsi une belle occasion de faire voyager petits et grands l’espace d’un moment."

NOS ARTICLES
DOSSIER : Innovations - Coordonné par Aurélien Delas et Jean-Pierre Nordmann
Gestions hospitalières n°605 -  avril 2021

Nous avons voulu aborder ce numéro sur l’innovation au sein du monde hospitalier avec un regard un peu décentré et décalé, en partant du constat communément ressenti, mais qui ne cesse d’interroger, d’une dichotomie relativement répandue dans nos établissements entre, d’un côté, une technophilie avide d’innovations « high-tech » et de prouesses médicales, de l’autre un environnement hospitalier souvent rétif au risque, plutôt traditionnel au niveau managérial et encore marqué par un cadre réglementaire rigide et de forts corporatismes.

En guise d’introduction, alors que la période pandémique a déjà naturellement bousculé l’hôpital, nous avons souhaité interroger plus encore et sur le moyen terme nos organisations traditionnelles, nos schémas établis et nos référentiels rassurants, à partir notamment de quelques questions simples, gentiment provocantes, mais révélatrices des contradictions et limites de notre système : pourquoi par exemple l’hôpital public n’a-t-il pas été capable d’inventer et de diffuser un modèle
comme Doctolib ? Pourquoi les innovations managériales hospitalières ou les enjeux de partenariats patients viennent-ils toujours du Canada ou d’Europe du Nord ? Pourquoi la diffusion des innovations est-elle si lente et si compliquée dans nos établissements où, de surcroît, le mimétisme règne en maître ? Quels sont les freins culturels, anthropologiques, financiers et réglementaires en France qui handicapent les expérimentations et les « hôpitaux libérés » que l’on peut davantage observer ailleurs ? Pourquoi le monde hospitalier est-il considéré par de nombreux industriels et de start-up comme trop complexe et trop hermétique à aborder ?

Le télétravail, certainement une régression
Gestions hospitalières n°604 -  mars 2021

Avec la pratique du télétravail, nous sommes entrain de tuer l’espace commun qui rassemble en un même temps et un même espace des boss et des employés. Pourquoi, me direz-vous, être en effet dans le même lieu au même moment ? Certainement pas pour des raisons fonctionnelles : on peut gagner du temps le matin, être joignable en tout instant, réduire les réunionites internes, interagir plus fréquemment avec des partenaires, animer efficacement des échanges…

La technologie est fonctionnelle, le télétravail est le prolongement d’outils efficaces. Certes. Pour autant, toute innovation est-elle pour autant un progrès ?

Crise Covid : vers un nivellement par le haut des systèmes de santé européens ?
Décideurs Magazine - 27 novembre 2020

Face à la menace commune Covid-19, les systèmes de santé européens ont répondu de façon hétérogène. La crise agit comme un révélateur des forces et difficultés. L’Europe devra engager une réflexion sur la qualité et l’efficience de ses dispositifs sanitaires, et pousser à leur harmonisation par le haut.

Le cabinet nordmann, en développant une activité à Stockholm baptisée European Healthcare Consulting, contribuera à diffuser les réflexions, bonnes pratiques et innovations tant en France et en Suède, qu’à l’échelle européenne.

Bilan des hôpitaux : assainir pour transformer
Gestions Hospitalières n°601 - décembre 2020

Dans le cadre de son plan d’urgence pour l’hôpital, le Premier ministre annonçait en novembre 2019 « un programme massif de reprise des dettes de 10 milliards d’euros » destiné aux hôpitaux publics, confiant à l’IGF et l’Igas la rédaction d’un rapport prévoyant les modalités de reprise des emprunts. La crise sanitaire a révélé l’acuité des enjeux de transformation de l’offre de soin, qui « ne pourra être réalisée qu’à condition d’assainir le bilan des établissements publics de santé, dont 40 % sont surendettés, et restaurer les marges nécessaires à la reprise de l’investissement courant, que plus de quatre hôpitaux publics sur cinq n’assurent pas à son niveau incompressible. Le dispositif de reprise recommandé, 13 milliards d’euros levés par la Cades et versés sur 15 ans aux établissements publics de santé, verrait les ARS au pilotage des contrats de reprise de dettes. Il serait ainsi modulé selon les ambitions de chaque établissement et servirait de levier aux stratégies nationales et régionales de réorganisation et d’efficience de l’offre de soins.

Autonomie et grand âge : périmètre, gouvernance et financement de la 5e branche de la sécurité sociale
Gestions Hospitalières n°601 - décembre 2020

La réforme de la prise en charge du grand âge et de l’autonomie, prévue pour 2021 par le gouvernement, poursuit sa mise en place. Après la décision de la création d’une cinquième branche de la sécurité sociale consacrée à l’autonomie(1) en août 2020, le gouvernement a chargé Laurent Vachey, inspecteur général des finances, de formuler des recommandations « sur les principes et l’architecture générale de la branche autonomie et sa gouvernance », et d’identifier « des sources de financement pour couvrir la réforme du grand âge à compter de 2021 », sur la base d’une concertation nationale. Le rapport, remis le 14 septembre 2020, a été partiellement repris dans le PLFSS 2021 et contribuera aux débats du « Laroque de l’autonomie » et du projet de loi Grand Âge.

Secteur public hospitalier et acteurs privés : pourquoi les opportunités de collaboration sont plus que jamais nécessaires ?
Décideurs Magazine - 16 novembre 2020

Incontournable dans la crise sanitaire sans précédent que nous connaissons, l’hôpital est un acteur central de notre quotidien pourtant méconnu. Parfois perçu comme autarcique, il apparaît peu enclin à la collaboration avec des acteurs privés.

Pourtant, le secteur hospitalier est significatif du point de vue économique : sur les quelques 200 milliards d’euros alloués chaque année aux dépenses d’assurance maladie, ce sont plus de 80 milliards d’euros qui sont dédiés à l’hôpital. La commande publique à l’hôpital représente ainsi chaque année près de 30 milliards d’euros et couvre des familles d’achats très nombreuses.

En sus de ce potentiel économique majeur, l’hôpital a également été marqué par de multiples bouleversements. D’abord, l’institution a dû se réinventer en se regroupant pour mieux répondre aux besoins des territoires. La constitution des Groupements Hospitaliers de Territoire (GHT) a notamment eu pour effet d’améliorer la visibilité et de professionnaliser diverses fonctions des établissements hospitaliers, dont les achats.

Table ronde - Secteur public hospitalier, acteurs privés : quelles opportunités de collaboration ?
Décideurs Magazine - 7 octobre 2020

Le groupe Décideurs a organisé, en partenariat avec le cabinet de conseil nordmann, une table ronde destinée à décrypter les nombreuses opportunités offertes par le secteur public hospitalier pour les entreprises privées. Autour de la table, l’ancien ministre de la Santé Claude Evin, aujourd’hui avocat, et le directeur général adjoint du Resah, Charles-Édouard Escurat. Côté secteur privé, cinq entreprises porteuses d’innovations pour dessiner les contours de l’hôpital de demain.

Activité physique : prévention et traitement des maladies chroniques
Gestions Hospitalières n°593 - février 2020

L’article 144 de la loi de modernisation de notre système de santé de 2016 dispose que « dans le cadre du parcours de soins des patients atteints d’une affection de longue durée, le médecin traitant peut prescrire une activité physique adaptée à la pathologie, aux capacités physiques et au risque médical du patient ». Par cette formule, l’activité physique adaptée est inscrite dans le parcours de soin des patients atteints d’une maladie chronique comme intervention non médicamenteuse, thérapeutique ou complémentaire d’autres traitements. L’expertise collective de l’Inserm traitée en l’espèce répond à la demande du ministère chargée des Sports concernant la prévention et le traitement des maladies chroniques par l’activité physique. Elle ne concerne que les maladies chroniques non transmissibles les plus fréquentes (diabète de type 2, obésité, schizophrénie, asthme, cancers, les dépressions, insuffisance cardiaque, accidents vasculaires, etc.).

L’usager, acteur de sa santé : quel rôle pour l'hôpital ?
Gestions Hospitalières n°592 - janvier 2020

Si la notion d’usager du système de santé est, encore aujourd’hui, assez peu définie dans le cadre législatif et réglementaire, la volonté de redonner à l’usager une place prépondérante dans sa prise en charge et de le rendre acteur de sa santé est quant à elle bien réelle. En effet, la participation est une méthode efficace pour concevoir et mettre en œuvre des réponses adaptées et adoptées par chacun, en accord avec le principe fondateur de santé publique consistant à promouvoir l’émancipation de la personne. Mais être acteur de sa santé, que cela signifie-t-il exactement ? Une interrogation illustrée par les expériences croisées de deux GHT, Mayenne/Haut-Anjou et Union hospitalière de Cornouaille.

Le rôle des CHU dans l’offre de soins
Gestions Hospitalières n°591 - décembre 2019

Si plusieurs rapports s’intéressent à ce que doit être le centre hospitalier universitaire (CHU) de demain(1), peu d’enquêtes avaient été menées précisément sur leur rôle dans le système de santé. C’est en ce sens la demande relayée au Premier ministre en 2016, effectuée par le président de la commission des affaires sociales du Sénat, qui sollicitera par la suite la Cour des comptes. À travers l’investigation des exercices 2011-2017 des 30 CHU du territoire et des 34 universités comptant en leur sein une faculté de médecine, cette enquête analyse les conditions dans lesquelles les CHU accomplissent leurs missions d’enseignement supérieur et de recherche médicale et dans quelle mesure, dans le contexte de mise en place des GHT et de création des nouvelles régions, ils contribuent à la structuration territoriale de l’offre de soins, tant du point de vue de la satisfaction des besoins de santé que de celui de la bonne utilisation des moyens.

Le service public face à la radicalisation
Gestions Hospitalières n°591 - décembre 2019

En juin 2019, Eric Pouillat et Eric Diard, députés respectivement de Gironde et des Bouches-du-Rhône, ont remis leur rapport sur la radicalisation dans les services publics, avec pour ambition de mesurer ce phénomène au sein des services publics. En effet, les attentats de Paris de 2015 et la présence d’un ancien chauffeur de bus de la RATP parmi les kamikazes du Bataclan ont fait prendre conscience à l’administration de la nécessité de repérer d’éventuels agents radicalisés au sein des services publics. Les conclusions du rapport ne sont pas alarmantes puisque la radicalisation semble marginale au sein des services publics mais il existe néanmoins des « zones d’ombre »… On a d’ailleurs rapporté à l’auteure de l’article présenté ici le cas d’un psychiatre hospitalier fiché S responsable du suivi des patients en prison…

La gouvernance des GHT en 2019
Gestions Hospitalières n°581 - décembre 2018

La problématique de l’intérim médical sur de nombreux GHT est symptomatique du besoin d’adapter les systèmes de direction des hôpitaux au niveau territorial, afin d’apporter une réponse durable aux dysfonctionnements et aux ambitions des projets médico-soignants partagés. Comment, en effet, en maîtriser le coût si les hôpitaux n’engagent pas une politique complémentaire d’attractivité médicale ? Et comment mettre en oeuvre une stratégie commune si on ne déploie pas une stratégie de recrutement et de gestion des effectifs médicaux convergente ? Plus globalement, l’intégration des systèmes de direction conditionne la capacité des hôpitaux à répondre à leurs défis : ouverture vers la ville, qualité et fluidité des parcours patients, responsabilité populationnelle, efficience des processus organisationnels, performance des fonctions supports… 

Place de l'hôpital : La pièce maitresse du système de soins est au cœur d'une contradiction dont elle ne pourra sortir que par un surcroît d'efficience
Le nouvel économiste - février 2018

Personnels épuisés, praticiens exaspérés, directions stressées : le monde hospitalier est au bord de la crise de nerfs. Tout près de craquer à force de vivre en sur-tension. Des urgences encombrées aux blocs opératoires et autres salles de consultation en surchauffe, c’est le même malaise qui couve, celui d’une institution prise dans un étau. Avec d’un côté, une demande de soins inflationniste par nature, et de l’autre une contrainte budgétaire chaque année plus forte, liée à la nécessité en ces temps de disette budgétaire de contrôler les dépenses. Un effet de ciseau devenu si fort qu’il a généré une situation quasi ingérable à force d’injonctions contradictoires. “L'hôpital public est en burn-out”, se lamente Frédéric Valletoux, président de la Fédération hospitalière de France.

 

Ne demande-t-on pas tout et son contraire au millier d’hôpitaux publics de l’Hexagone : d’être à la fois économe et d’offrir les meilleurs soins, d’accroître le chiffre d’affaires tout en fermant des lits, d’organiser la proximité sans disperser les moyens, d’améliorer l’efficacité de la gestion sans sacrifier les obligations de service public, dont l’ouverture des urgences 24 heures sur 24. [...]

GHT : où en est-on ? Premier panorama d'une (r)évolution du point de vue des établissements supports
Finances Hospitalières n°106 - octobre 2016

La mise en place des GHT constitue une (r)évolution seulement 10 ans après celui de la T2A.
Une première phase de mise en oeuvre a été engagée au 1er juillet, dont on connaît imparfaitement les contours :

  • Quelles caractéristiques et typologies de groupement découvre-t-on ?

  • Quels choix opérationnels ont été faits pour la mise en oeuvre des GHT ?

  • Quelles difficultés ont été rencontrées ?

  • Quelles priorités ont été retenues ?

  • Quel impact constate-t-on sur la relation avec les autres acteurs, notamment la médecine de ville ?

GHT : évolution ou révolution?
Finances Hospitalières n°97 - février 2016

Avec la constitution des GHT, le management hospitalier est confronté à une nouvelle (r)évolution seulement 10 ans après celui de la T2A.
Au menu, toujours les mêmes enjeux... et de nouveaux :

  • défi médico-économique avec une amélioration de la performance hospitalière s’appuyant notamment sur une évolution des prises en charge et le renforcement des filières ;

  • défi stratégique avec la réduction des fuites, l’amélioration des parcours patients, la gradation de l’offre de soins pour mieux répondre aux besoins de santé ;

  • défi territorial avec l’obligation de coopération pour les établissements, mais aussi évolution des pratiques pour les professionnels.

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L’hôpital « séjours » deviendrait un hôpital « parcours », ancré sur son territoire et fonctionnant en réseau. Qu’en est-il réellement au regard des outils dont va disposer le management hospitalier ? Comment aborder cette (r)évolution ?

Transformer le « Business Model » des hôpitaux

Depuis près de 10 ans, le système hospitalier français a engagé une transformation importante par la volonté de l’État. Ces réformes ont conduit à une refonte majeure du « Business Model » des établissements autour de 4 enjeux : adéquation de l’offre de soins proposée avec les besoins du territoire, adéquation des ressources avec l’activité, adéquation des coûts des fonctions supports avec leurs niveaux de service, renforcement du management de la performance. Si de premiers résultats tangibles permettent d’observer avec satisfaction le chemin parcouru (retour à l’équilibre global des hôpitaux en mai 2013, amélioration de la productivité des personnels, diffusion des bonnes pratiques organisationnelles, notamment), celui-ci se révèle long et sinueux. Face à ces résistances, et alors que se mettent en place les GHT, les managers hospitaliers doivent accompagner la transformation de leur « business model ».